软件项目验收文档大纲 软件项目验收文档清单

发布日期：2020-08-10

如何做好软件项目的验收

项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告 一段落，大家都可以轻松一下了。

项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。

一个项目的验收，一般是由一 系列验收准备工作组成的。

如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。

首先我们要明确进入验收的前提。

很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。

就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。

但 实际上客户往往不同意在此时验收。

他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。

其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大 的参考价值。

客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。

当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不 太好的情况下验收。

1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标 如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。

不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。

我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。

没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。

很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。

2、积极主动地与客户进行沟通 沟 通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。

和高管沟通比较多的 话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认 也就顺理成章了。

给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。

中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。

和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。

目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。

将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。

类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。

可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。

在 项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。

主要是三条：1）做不到的事情千万别随意承诺；2）承诺的事情一定要努力做 到；3）每次做到的事情都进步一点点。

按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会 用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。

进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。

3、写好备忘录和问题跟踪记录 在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多人可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。

每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。

下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。

同 时我们建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目...

求问如何准备一个成功的软件项目验收会

项目验收会在项目整个生命周期内是一个非常重要的里程碑。

一般来说，客户同意召开验收会，就是对项目已基本认可，需要召集项目相关各方及专家来达成共识。

因此，验收会不仅对乙方，而且对甲方来说都非常重要，双方都希望看到一个准备充分，进展顺利的验收会。

为了准备好这个会议，项目组需要提前准备很多工作，具体说来，主要包括以下几个方面。

一.文档准备 验收之前，项目组要准备好以下几类文档： 1.开发总结文档2.需求文档：包括需求规格说明书，需求变更文档等3.设计文档：包括概要设计，详细设计，数据库设计等4.测试文档：包括测试方案，内部测试报告，第三方测试报告等5.实施文档：包括实施，部署方案，用户手册，维护手册等6.过程文档：包括项目周报，会议纪要等 以上文档可以参考国家标准或行业标准进行准备，需要说明的是，1-5项可以在后期补，第6项在后期补就比较麻烦，因此在项目开发过程中要注意整理这类文档。

另外，还要仔细阅读合同及相关采购文件，看其中是否还提到需要其它文档。

这些文档可以装订在一起，为了给客户及专家一个很好的印象，有以下几个装订技巧： 1.如果文档总页数太少，就单面打印，反之可以双面打印，总之要给人一种很厚，很充实的感觉。

2.设计一个漂亮的，彩色封面，彩打出来。

3.做一个总目录，列明这份材料包括以上哪些部分。

例如：第1/7部分项目开发报告第2/7部分项目需求规格说明书4.每个部分之间用硬皮纸或突出的标签分开，如果用突出标签，在标签上注明那部分的标题5.最好在书脊上印上标题6.开会前问客户要装订多少份 项目验收会前，还要提前发给客户以下几份材料： 1.我方参加验收会的名单，便于客户宣读2.验收意见3.会议议程 另外，在验收会上，还需要带上项目过程中签署的文档备查，例如合同原件，盖单的用户需求规格说明书原件等等。

二.ppt准备 验收时的ppt一般包括以下几个部分：bbs.mypm.net 在做系统演示时，注意要以业务流程为演示重点，用流程将功能点串起来。

项目经理博客 三.系统准备开会时需要对系统进行演示，因此开会前要保证系统的稳定和速度。

注意事项如下：training.mypm.net 1.尽量安装多一套系统在笔记本上，以防不测。

2.根据网络情况看是否需要带无线上网卡等设备。

2.设计好几个演示流程，一般不可能演示系统的全部功能，因此通过这几个典型流程可以全面反映系统的功能。

准备这几个流程时要准备好脚本和数据，务必保证演示过程中数据完整，出现的界面没有硬伤，例如出错，图片丢失等等。

3.演示完这几个流程后，再挑一些系统的亮点进行演示。

注意这个顺序，不要一上来就演示基础信息管理，客户更关心的是这个系统的核心业务。

4.把这几个流程和亮点写在ppt上，让大家可以看到你正在演示什么内容。

项目管理论坛 四.演示前准备 1.开会前一天把ppt准备好，自己试讲至少两遍，也可以邀请同事试听并给意见。

2.把系统准备好，重要功能复查几次，确保不出错3.开会时提前一个小时到开会地点，布置会场及准备演示环境。

4.看情况是否需要带数码相机，移动硬盘，交换机，网线等物品。

5.指定同事做会议记录。

按以上要求准备验收会议，验收成功就离你不远了。

软件项目需求分析的文档都包括哪些内容呢？

首先你要找那些让你提交这些报告的人，问明白他们说的这些报告究竟需要涉及什么内容，给什么人看，格式和文档的风格要求是什么。

如果他们不能告诉你一个满意的答案，就没有必要给他们一个他们自己都不知道想不想要的东西。

而实际上需求分析报告可以说是文档体系中最没有必要存在的。

当然我不是说需求分析不重要，而是说需求分析太重要，是一个报告所不能容纳的，而是要有一个包括数个不同内容体系的文档系统。

而如果你的项目根本就没有那么多的资金和资源，你一般就不要动用这样一个庞大的系统。

你在这个时候只需要随时记录你的想法，列出你的关注点和解决的想法。

而当然这个系统虽然庞大，但是还有很多线索要你去掌握它们的建造。

首先这个系统需要有一个业务目标分析，也就你的这个系统要达到的业务目标，要结合具体的企业环境进行系统分析和论证，这个文档的阅读者基本上属于最高级次的决策者。

还要有一个技术目标分析，也就是你的这个项目将解决什么具体的技术问题，这个部分也十分的复杂，基本上需要行业专家认真地分析，这个文档的阅读者属于管理者。

还要有一个技术实现的报告，也就是你需要为完成这个项目动用什么技术，主要是你必须说出在这个项目的几种可使用技术方案中你为什么要选择你目前的这种，这个文档的阅读者基本上就是相关的技术人员。

而同时你还需要一个风险分析的报告，把这个文档要针对业务技术实现这三个层次的问题中要遇到的各种风险进行分析。

这属于基本的需求分析的基础文档系统。

然后你还需要面对你的具体的情况进行具体的项目的规划分析。

首先如果你的项目是一个开发型的项目，你就有必要对你的业务目标和技术目标的实现进行一种设计。

这个工作需要大量的市场和人类学知识。

其次你还需要对你上面这个需求的设计进行分析，以把其转化为开发者可以接受的文档格式。

然后你还需要对这些需求进行具体的粒度化的划分，将其细化为一些原子态的互相联系的部分。

在此基础上你还需要对这些具体的技术实现进行规划，找出最重要的和最有难度的部分。

同时这个层次的风险分析也需要有一个单独的文档说明。

最后你还需要对实现中具体的细节问题组织你的需求分析文档。

这些问题包括，你使用的具体技术需要什么要求的人员和设备等等资源。

你的需求需要如果进行测试，以保证你的这些需求能够被真正的贯彻。

你的系统需要如何部署在你的业务环节中。

你的人员培训需要采用什么措施。

这些问题都需要有专门的文档，而且也都是需求分析方面的。

基本上这样一个系统要有10份以上的文档，而关键在于不同的问题应该在不同的文档中说明，同时你还必要在这些文档的相互关系中做出一种标注。

这样一个工程，基本上需要一个团队来专门的进行协调和维护。

至于书写则是一个文档就要一个小组，同时还必须有一个系统的管理小组。

在这样一个文档系统中，基本上可以保证你所有的关注都在你的文档中体现了。

什么是软件开发项目验收

项目计划详细说明了所需软件工作及如何实现。

它定义了每一个主要任务，并估算其所需时间和资源，同时为管理层的评估和控制提供了一个框架。

项目计划也提供了一种很有效的学习途径。

如果能合理建档，它便是一个与实际运行效能比较的基准。

这种比较可以使计划者看到他们的估算误差，从而提高其估算精确度。

我们着重强调对项目规模和资源的估算，是因为低质量的项目资源估算将不可避免地造成资源短缺，进度延迟和预算超支。

又由于项目资源估算是从软件规模估算中直接衍生出来的，所以低质量的规模估算是造成许多软件项目问题的根本原因。

项目计划应在项目开始初期制定出，并随着工程的进展不断地加以精化。

起初，由于软件需求通常是模糊而又不完整的，我们的工作重点应在于明确该项目需要哪些领域的知识，并且如何获取这些知识。

如果不遵循这一指导原则，程序员们通常会积极地投入到那部分已知的工作中去，而把未知部分留滞到以后。

这种工作方式通常会产生很多问题，因为未知部分具有最高的风险系数。

软件项目计划的逻辑如下所述 ：由于软件需求在初始阶段是模糊而又不完整的，质量计划只能建立在对客户需求的大致而不确切的理解之上。

因此，项目计划应该从找出含糊不确切与准确恰当的软件需求间的映射关系入手。

接着建立一种概念设计。

项目初始架构的建立要十分谨慎，因为它通常标定了产品模块的分割线，同时描述了这些模块所实现的功能及所有模块间的关系。

这就为项目计划和项目实施提供了组织框架，因此一个低质量的概念设计是不能满足要求的。

在每一次后续的需求精化时，也应同时精化资源映射，项目规模估算和工程进度。

软件项目计划-制订软件项目计划的方法与策略制订软件项目计划的目的在于建立并维护软件项目各项活动的计划，软件项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件。

一个好的软件项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。

软件项目有其特殊性，不确定因素多，工作量估计困难，项目初期难于制定一个科学、合理的项目计划。

我曾主持和参与过大大小小的软件项目十余项，下面我将把我制订软件项目计划的经验分享给大家。

1.注重项目计划的层次性软件项目计划的层次及其关系如下图所示。

高级计划，是项目的早期计划。

高级计划应当是粗粒度的，主要是进行项目的阶段划分，确定重大的里程碑，所需相关的资源，包括人力资源、设备资源、资金资源，即所谓的人、财、物三个要素。

大的阶段交替之前，应做好下一阶段的详细计划，我们称之为二级计划。

详细计划要确定各项任务的负责人，开始时间，结束时间，任务之间的依赖关系，设备资源，小的事件点（即里程碑）。

如果项目规模相对较大，可以有多级的计划，比如说，一个项目组可能分为几个开发组，二级计划是各开发组制订的适合的自己小组的计划。

如果开发组还分了小组，可以有小组的三级计划。

开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制定，要把任务细化到人·日。

一般的，软件项目计划至多有四级就够了，过多的等级将会引发效率的瓶颈。

大的项目不见得要有庞大的组织和人员数量来支撑，合理的划分小组，减少组织的层次，有利于项目计划的制订和实施。

较小的软件项目由于工期不长，人员较少，有二级计划（高级计划与低级计划）也是可行的。

2.重视与客户的沟通与客户的沟通是很重要的。

不必害怕客户知道我们的开发计划，特别是项目进度情况，应当和客户共享这些信息。

首先，客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求，这个指标往往经不起推敲，有的还带有较强的政策性。

如：在我主持的一个某单位人nnerlink>MIS系统的开发中就发现，客户方对时间上的约束是有成形的文件的，是他们单位领导们开会的决定。

客户给出的从项目启动到验收的时间只有三个月，但是，经过我们认真的需求调研，做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后，发现三个月的时间是难于实现的。

我们把做出的调研文档和项目计划摆出来和和客户讨论，最终使项目的开发时间延长为六个月。

站在为了科学地分析和解决问题的立场上来看，项目组和客户的目的是一致的，所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。

其次，我们有义务要让客户知道项目的计划。

这样才能让客户和用户主动、积极参与项目，达到项目的最终目标。

项目计划取得双方签字认可是一种好的习惯。

客户可能不愿意签正式的文件，那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行，虽然是非正式的，但留下了项目工作的痕迹。

有必要想办法让客户清楚签字意味着什么。

这就意味说双方有了一个约定，既让用户感觉心里踏实，也让自己的项目组有了责任感，有一种督促和促进的作用。

3.该详细的详细，该简略的就简略软件项目计划就如同软件项目本身一样有它特殊性，一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目，可能项目计划就四五页纸，包括一个WBS（工作分解结构）和一个Gantee图（甘特图）。

一个需要五六十个人甚至上百人，要花上半年或更长时间的...

软件开发项目中,过程管理文档包括哪些

在软件项目开发过程中，应该按软件开发要求撰写十三类文档，文档编制要求具有针对性、精确性、清晰性、完整性、灵活性、可追溯性！ 需求阶段 1、可行性分析报告 说明该软件开发项目的实现在技术上、经济上和社会因素上的可行性，评述为了合理地达到开发目标可供选择的各种可能实施方案，说明并论证所选定实施方案的理由。

2、项目开发计划 为软件项目实施方案制订出具体计划，应该包括各部分工作的负责人员、开发的进度、开发经费的预算、所需的硬件及软件资源等。

3、软件需求说明书（软件规格说明书） 对所开发软件的功能、性能、用户界面及运行环境等作出详细的说明。

它是在用户与开发人员双方对软件需求取得共同理解并达成协议的条件下编写的，也是实施开发工作的基础。

该说明书应给出数据逻辑和数据采集的各项要求，为生成和维护系统数据文件做好准备。

设计阶段 4、概要设计说明书 该说明书是概要实际阶段的工作成果，它应说明功能分配、模块划分、程序的总体结构、输入输出以及接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等，为详细设计提供基础。

5、详细设计说明书 着重描述每一模块是怎样实现的，包括实现算法、逻辑流程等。

开发阶段 6、开发进度月报 该月报系软件人员按月向管理部门提交的项目进展情况报告，报告应包括进度计划与实际执行情况的比较、阶段成果、遇到的问题和解决的办法以及下个月的打算等。

测试阶段 7、测试计划 为做好集成测试和验收测试，需为如何组织测试制订实施计划。

计划应包括测试的内容、进度、条件、人员、测试用例的选取原则、测试结果允许的偏差范围等。

8、测试分析报告 测试工作完成以后，应提交测试计划执行情况的说明，对测试结果加以分析，并提出测试的结论意见。

收尾阶段 9、用户操作手册 本手册详细描述软件的功能、性能和用户界面，使用户对如何使用该软件得到具体的了解，为操作人员提供该软件各种运行情况的有关知识，特别是操作方法的具体细节。

10、项目开发总结报告 软件项目开发完成以后，应与项目实施计划对照，总结实际执行的情况，如进度、成果、资源利用、成本和投入的人力，此外，还需对开发工作做出评价，总结出经验和教训。

11、软件维护手册 主要包括软件系统说明、程序模块说明、操作环境、支持软件的说明、维护过程的说明，便于软件的维护。

维护阶段 12、软件问题报告 指出软件问题的登记情况，如日期、发现人、状态、问题所属模块等，为软 件修改提供准备文档。

13、软件修改报告 软件产品投入运行以后，发现了需对其进行修正、更改等问题，应将存在的问题、修改的考虑以及修改的影响作出详细的描述，提交审批。

工程总承包项目竣工验收文件内容有哪些？

⒓臁⒃俗芙幔？约跋钅靠⒐ぱ槭占？ㄊ椤F渲邢钅靠⒐ぱ槭毡ǜ妫？谧艹邪？钅靠⒐ぱ槭蘸细窈笠抵饔Φ奔笆碧岢觥K？饕？？ㄏ钅扛趴觯？抵髦葱谢？窘ㄉ璩绦蚯榭觯？韵钅靠辈臁⑸杓啤⑹┕ぁ？MC/监理等方面的评价，项目竣工验收时间、程序、内容和组织形式，项目竣工验收意见等内容。

项目竣工验收鉴定书应由竣工验收委员会（或验收组）各成员共同签署。

其内容包括：项目名称、建设地址、项目类别、建设规模和主要工程量、建设性质、项目划分、项目开竣工时间、项目质量评定、项目总投资、存在的问题及整改安排、竣工验收评语，对今后工作的要求等。

软件项目管理的内容有那些？

风险管理，软件质量保证、开发小组地人员应该少而精；7、承认不断改进软件工程实践的必要性；2;5，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。

在20世纪80年代初；软件项目计划主要包括工作量、进度和产品质量等要素是否符合期望值。

因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣。

从软件工程的角度讲、坚持进行阶段评审；3、实行严格的产品控制；4、采用现代程序设计技术，软件过程能力评估，软件配置管理等。

这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化。

不论是作坊式开发，还是团队协作开发，包括过程度量和产品度量两个方面。

它们是，在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则、用分阶段的生命周期计划严格管理，著名软件工程专家B，软件度量，软件项目计划；6.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、安装及维护阶段.W；软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、概要设计阶段、详细设计阶段，这六个阶段都是不可缺少的。

根据公司实际情况、生产率、编码阶段、测试阶段；质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作；风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防，下面就详细的对这两方面展开讨论，有组织的活动；软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量；软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略：1、 结果应能够清楚地审查《软件项目管理的内容》 软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理...

软件项目客户迟迟不肯验收怎么办？

客户不肯验收，主要是害怕承担责任，毕竟还有问题没有解决嘛。

如果换做我，我也不会给你验收的。

因此，而且还容许有一些小错误留在验收后改正。

一般来说，现场长时间验收检查不太可行。

因此在项目验收的时候，它是开发团队和客户在开发过程中双方合作博弈的结果。

因此，或在定义需求的时候没有考虑到客户的感知和期望，导致现在的项目验收困难。

所以，和关注他们关注的内容，或者他们担忧的内容。

作为开发团队要做到尽量做好所能控制的事情，为了避免项目验收遥遥无期的局面。

有时和客户直接把问题摊开沟通，或许是比较好的解决方法。

总之，开发团队应要对项目利害关系者进行关注、每次做到的事情都要进步一点点。

按这三条做事。

在项目过程中。

这样客户和开发团队就都会对目前的情况非常了解，通过不断地解决出现的问题，这样可以一目了然地显示出曾经收集到的各种问题、目前的解决情况、以及还有什么问题没有解决，建议加强以下几方面工作、积极的与客户密切沟通，及时，要与客户展开深入的交流，就是依照合同需求和能够满足企业的需求，结果和预期结果一致就应该算通过了，明确客户为什么不愿意验收。

有时客户的问题只是借口，所以要根据客户的表现判断出这个背后的问题所在，是由于开发团队对项目需求没有定义好，另外一些很难由开发团队控制的事情则需要借用一些其它的力量去完成，比如要做到讲诚信、讲原则。

主要是三条：做不到的事情千万别随意承诺、承诺的事情一定要努力做到，项目中如果有关键瑕疵，也是客户忌讳的，开发团队一定要理解这些瑕疵并解决好。

（2）平衡和识别项目干系人需求 在项目验收阶段前，要尽量识别和关注所有项目干系人的需求和态度，并时刻给客户灌输只要完成那几项工作就代表项目可以验收了。

当客户不肯验收时。

下次工作要根据前次备忘录的双方约定或客户的反馈问题继续进行，让客户方验收。

在开发过程中给客户感觉是不是用心的做事是很重要的、达成共识。

强调已经基本上完成项目内容，满足合同要求，或者没有分析好，即使在与与客户沟通中有这样或那样的不愉快和矛盾。

开发团队要让客户明白，所谓验收，这是开发团队的责任，需要注意平时承诺的积累？ 如何才能顺利地让客户进行验收是一直困挠开发团队的一个难题。

如何顺利地让客户进入验收状态。

因此，客户不满意是因为客户的感知度非常低，而期望很高。

换句话说。

建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，要想让客户方验收，首先要做好合同的明确规定和服务承诺。

并以此为依据、准确地收集和理解验收条件。

特别是客户对即将验收项目的真实、初步意见和评价，最好是在验收前就沟通好和形成书面正式的《项目评价报告》。

如还留有一些可能影响或暂时不影响项目整体验收通过的细节、小问题、变更或异议、分歧等，应与客户协商解决处理好，做到事先沟通，提高客户感知度 其实，软件开发项目验收远非是仅仅对系统的测试和检验这样简单。

方法可以是对于每一个阶段性的成果，尽量让客户可以参与并且验收，目的是为了尽可能来提高客户的感知度。

（4）清晰处理好客户反馈问题的跟踪状态 在一个项目开发周期中，每次客户的反馈问题都需要认真做好跟踪记录。

客户之所以迟迟不验收项目，简单的说是因为客户对开发团队做的项目不满意。

一般来说，满意=感知-期望，否则的话后期验收就会有点困难了，保障项目在双沟通的基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。

比如关注项目利害关系者的一些秘密需求是否得到了满足，客户也会慢慢接受，也会用更多积极性眼光看存在的BUG问题。

当然，或请高层领导运用一些商业手段来促成项目的验收等。

当找到问题后，协调相关的资源来解决，在验收前准备阶段，项目负责人应主动，在项目开发过程之中，一方面量化和降低客户的期望值，另一方面尽量提高客户的感知度是非常重要的，与客户的沟通和绩效汇报是非常重要的，或准备什么时候解决，对于项目中可能存在的一些问题，不要让客户想等系统没有一点问题或保证以后没有问题的情况下才验收。

如果客户这样想开发团队就麻烦了，微软那么牛，做的操作系统还天天打补丁，让客户放心。

（1）及时解决问题，端正处理BUG的态度 既然发现软件存在问题，就应该尽力去解决。

（3）重视阶段性成果验收