软件评估方法s 软件工作量评估方法

发布日期：2020-08-26

软件体系结构的评估方法有哪些

评估方法成功的体系结构遵循各种指导原则和最佳实践。

SEI 在这方面做了广泛的研究，并最终创建了几种用于改进和评估体系结构的方法。

四种代表性的方法如下：质量属性专题研讨会 （QAW）体系结构权衡分析方法 （ATAM）软件体系结构分析方法 （SAAM）积极的中间设计审核 （ARID）QAW 在定义体系结构之前执行，ARID 在设计工作过程中执行，而 ATAM 和 SAAM 则在已经完成体系结构之后执行。

这些方法的引出部分的执行由一个协调人员引导。

企业如何进行软件评估和软件选型

采购员所在的项目小组接触到大量的推销信息，供应商通过这些信息竭尽全力地推销自己的产品。

功能上的交叉和软件整合使得产品重叠并引起很多混乱。

企业并购也会产生问题，因为企业为了得到某个客户资源或某种功能而限制了市场竞争。

这导致解决方案的重叠或强制的迁移。

其后果是组织在做采购决策的时候总是面临着模棱两可的模糊性。

评估和选择企业软件是个复杂的过程，即有巨大的潜能也面临极大的风险。

正确执行这一过程会给企业带来特别的好处；而一旦执行失误，后果可能令人失望甚至是场灾难。

选择了错误的硬件、中间件或软件的机构将会得到这样的教训：由于缺乏足够的软件开发商的信息以及评估程序的不足而导致了巨额金钱损失。

对价格敏感的中小企业特别能感受到这样的损失，因为它们要求在软件评估过程中迅速而经济有效地收集到精确的IT信息。

不幸的是，大部分的软件选择程序都会遇到下列这些问题：厂商天花乱坠的宣传、顾问们的利益冲突、用户的疑虑、冗长的选择过程以及不甚清晰的决策基础。

问题纵览 一般而言，当企业打算执行某个新的软件解决方案时，它会成立一个项目小组，评估内部程序，确认需求，然后发送信息征求书（RFIs）最后向候选名单上的厂商发送建议征求书（RFPs）。

这些软件厂商通常会被邀请展示他们的解决方案，并提交报价，然后做出决定。

不幸的是，筛选小组在这个过程始终都面临着一系列的困难。

首先，由于过分关注评估产品的功能性和产品技术需求，能决定一个新系统最终成败的其他评估项却被忽略了。

比如，厂商的企业战略、服务与支持能力、财务健全性、与流程匹配相关的成本与质量估量、易于使用、市场反馈、厂商努力以及产品的适应性，这些都是很重要的，却很难衡量。

其次，当筛选小组组织和排列各条评估项以测量产品功能性的时候，小组通常采用电子表格来创建信息征求书（RFI）。

尽管电子表格设计者尽了最大的努力，但他们面临向评估者和客户提供灵活性还是易用性的选择，同时通过保护字段来保持完整性，他们可能在电子表格设计方面作出危险的妥协。

电子表格的缺点很多：它既不易被调整也不能经由有效分析而得到合理的结果；而且它很容易扩散计算错误：因为测量评估项的公式通常是隐藏的，一旦表格单元被移动或者字段被意外地覆盖，就会产生错误。

电子表格之间的链接如果断裂，其结果就是无效的。

其他错误也很常见如将某个方程式复制或重新写到另一个单元。

此外，电子表格的特性使其很容易为搅局的公司所利用，从而导致处理延误、客户职员重新培训、数据审计过程额外的安全措施、顾问与客户之间的关系恶化等。

最后，由于软件筛选小组通常缺乏高质量的、中立的信息，他们的评估方法从一开始就有缺陷。

这令他们感到困难重重或者根本不可能证明选择某个特定厂商的解决方案的理论基础。

大多数决策者依赖其“内心的感觉”、管理层的命令或者那些烦琐却无法识别出最佳方案的电子表格。

因此大多数的企业技术评估过程都超过了原先规定的时间和预算。

而在最后选定后，大多数的软件执行均不能满足功能上的期望值、投资回报率（ROI）和总拥有成本（TCO）。

总而言之，在企业软件选择过程中，潜在客户通常为下列几个难题所困扰： 项目筛选小组缺乏有效途径定义其商业需求也不能有效鉴别全部项目小组成员的关于厂商和产品的关键问题（评估项）。

自持股人处收集所有需要的评估项很费时间，这是项目初期会遇到的难题。

需要推动项目起步并迅速执行，因为延误意味着收入损失和用户购买损失。

当评估项选定并交给厂商时，项目小组通常无法有效地将不同评估项按照它们对其需求的支持度区分优先次序。

后果则是由内部政治议题而非公司的真实需要决定（评估项的）优先次序。

由于缺乏专业的决策支持工具来组织这些优先次序并随时检查它们，并在优先次序发生改变时模拟和分析厂商的能力或目标契合度（fit-to-purpose），某个部门的“需求”将会对决策中的某些评估项产生不合理的过度的影响。

项目小组无法获得关于现有厂商解决方案客观的经过核对的资料。

软件厂商的展示通常是些推销广告而没有关注解决方案的满足用户需求方面的能力，而且常常是误导的。

不幸的是，大多数项目小组无法区分事实和花哨的广告，特别是由于战略性的技术选择本身就是一种新的尝试，或者在特定组织内部相当长的时期内的首次筛选。

问题已经很清楚了：筛选阶段缺乏足够的适合需求的（fit-gap）信息（如上所述）意味着无法正确计划与执行实施。

测量评估项 测量评估项是决定软件解决方案可行性的关键。

必须考虑数目众多的变量并对照不同的出价加以衡量。

TEC建议组织在创建RFPs之前采用现代决策支持工具来比较解决方案。

这么做的好处是能产生一个适当的候选厂商名单供更详细的考虑。

厂商的位次取决于它满足机构优先需求的能力。

一些分析公司和其他公司提供比较及评估的工具和服务，包括The CRM Matrix, Gartner， 和 2020 Software。

以下将关注如何使用TEC的工具来解决上述问题。

TEC的候选名单向导（Shortlist Wizard）通过一些基...

软件测试风险评估

评估方法成功的体系结构遵循各种指导原则和最佳实践。

SEI 在这方面做了广泛的研究，并最终创建了几种用于改进和评估体系结构的方法。

四种代表性的方法如下：质量属性专题研讨会 （QAW）体系结构权衡分析方法 （ATAM）软件体系结构分析方法 （SAAM）积极的中间设计审核 （ARID）QAW 在定义体系结构之前执行，ARID 在设计工作过程中执行，而 ATAM 和 SAAM 则在已经完成体系结构之后执行。

这些方法的引出部分的执行由一个协调人员引导。

...

选择资产评估方法应考虑哪些因素？

人员、环境和假设的集合， 避免因操作不一致而影响系统的可靠度）同时评估量具对不同操作员熟练度。

针对重要特性（尤指是有特殊符号指定者）所使用量具的精确度应是被测量物品公差的1/10， （即其最小刻度应能读到1/10过程变差或规格公差较小者； 如： 过程中所需量具读数的精确度是0.01m/m， 则测量应选择精确度为0.001m/m）， 以避免量具的鉴别力不足，一般之特性者所使用量具的精确度应是被测量物品公差的1/5。

试验完后， 测试人员将量具的重复性及再现性数据进行计算如附件一（R&R数据表）， 附件二（R&R分析报告）， 依公式计算并作成-R管制图或直接用表计算即可。

2.结果分析1）当重复性（AV）变差值大于再现性（EV）时：量具的结构需在设计增强。

量具的夹紧或零件定位的方式（检验点）需加以改善。

量具应加以保养。

2）当再现性（EV）变差值大于重复性（AV）时：作业员对量具的操作方法及数据读取方式应加强教育， 作业标准应再明确订定或修订。

可能需要某些夹具协助操作员， 使其更具一致性的使用量具。

量具与夹治具校验频率于入厂及送修纠正后须再做测量系统分析， 并作记录。

MSA的步骤测量系统分析的评定通常分为两个阶段：1.第一阶段：验证测量系统是否满足其设计规范要求。

主要有两个目的：（1）确定该测量系统是否具有所需要的统计特性，此项必须在使用前进行。

（2）发现哪种环境因素对测量系统有显着的影响，例如温度、湿度等，以决定其使用之空间及环境。

2.第二阶段（1）目的是在验证一个测量系统一旦被认为是可行的，应持续具有恰当的统计特性。

（2）常见的就是“量具R&R”是其中的一种型式。

MSA测量系统分析一、测量系统介绍1、MSA基本概念2、为什么要考虑测量系统变异数据变异的来源误差因素的影响3、MSA的重要性二、测量系统的统计特性1、可接受的测量系统对总变量的影响对生产规格的影响2、测量分析前的准备3、测量系统变异的组成部分三、测量系统分析（结合案例）1、计量型测量系统研究偏差分析独立样本法图表法重复性、再现性分析（R & R）极差法均值和极差法ANOVA法稳定性分析线性分析2、量具特性曲线3、计数型测量系统研究小样法大样法相关分析四、验证测量系统的步骤（案例模拟学习）五、合格测量系统的判定方法六、如何用Minitab分析GR&R1、破坏性实验的 GR&R2、离散性数据的 GR&R3、在Minitab软件的多图分析4、CAPA 分析原文出处：.偏倚：指同一操作人员使用相同量具，测量同一零件之相同特性多次数所得平均值与采用更精密仪器测量同一零件之相同特性所得之平均值之差。

测量系统的误差由稳定条件下运行的测量系统多次测量数据的统计特性、再现性：测量是赋值给具体事物以表示他们之间关于特殊特性的关系。

这个定义由C.Eisenhart首次给出，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分。

从统计质量管理的角度来看，测量系统分析实质上属于变异分析的范畴。

从测量的定义可以看出，除了具体事物外，参于测量过程还应有量具、使用量具的合格操作者和规定的操作程序，而赋予的值定义为测量值.新生产之产品PV有不同时； 2）、改进（Improve）和控制（Control），测量因素对工序质量特征值的影响独立于五种基本质量因素综合作用的工序加工过程.新操作人员。

测量系统可分为“计数型”及“计量型”测量系统两类。

测量后能够给出具体的测量数值的为计量型测量系统；只能定性地给出测量结果的为计数型测量系统， 研究其重复性及再现性（作业员应熟悉并了解一般操作程序。

3；或＂变差数分析&quot、测量（Measure）。

MSA时机1),EV有不同时； 3），以及一些必要的设备和软件，再把它们组合起来完成赋值的功能，获得测量数据。

“计量型”测量系统分析通常包括偏倚（Bias）。

一般来说，测量系统的分辨率应为获得测量参数的过程变差的十分之一。

使用&quot， 测试人员将操作员所读数据进行记录。

如果没有科学的测量系统评价方法，即分析测量系统所带来的变异相对于工序过程总变异的大小，以确保工序过程的主要变异源于工序过程本身、稳定性（Stability）、线性（Linearity）、以及重复性和再现性（Repeatability&Reproducibility，简称R&R），永远是质量改进的第一步。

测量系统的偏倚和线性由量具校准来确定。

测量系统的稳定性可由重复测量相同部件的同一质量特性的均值极差控制图来监控、机器、材料.变差应小于公差带。

4.测量精度应高于过程变差和公差带两者中精度较高者，一般来说.MSA的基本内容数据是通过测量获得的，对测量定义是，而非测量系统，并且测量系统能力可以满足工序要求。

测量系统的重复性和再现性由GageR&R研究来确定、线性等，测量同一零件的同一特性时测量平均值的变差。

3.稳定性：指测量系统在某持续时间内测量同一基准或零件的单一特性时获得的测量值总变差、分析（Analyze），我们经常根据获得的过程加工部件的测量数据去分析过程的状态、过程的能力和监控过程的变化；那么。

这样的测量过程又称为测量系统。

...

常用方法评价实验有几种？各自的目的是什么

一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。

将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。

最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。

总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。

两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。

所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。

在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时...一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。

将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。

最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。

总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。

两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。

所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。

在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。

同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。

总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法 （1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。

通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。

因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。

同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。

绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

[1] 考核指标的SMART原则 S:(Specific) ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M:(Measurable)——可量化的。

一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。

目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。

没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A:(Attainable)——可实现的，目标、考核指标，都必须是...