软件组织多项目协同管理研究 项目协同管理软件

发布日期：2020-10-21

如何组织实施研发项目管理软件,大概需要多长时间公司目前进度是Pr...

我们公司用的是青铜器研发管理系统RDM，我把我们实施的周期给你分析一下吧。

实施青铜器研发管理系统RDM整体来讲是很容易的，因为RDM的使用者是研发人员，这部分人员的素质比较高；实施RDM时公司需要组建一个推行小组，具体负责定义RDM需要的基本数据字典（例如：任务类型的划分、项目类型的划分、项目计划模板的定义等）；整体推行需要采用分步骤推行的模式，可以先选择几个项目试点，试点后再全面铺开； 1）推行周期根据历史经验是： 青铜器RDM安装、基本数据配置：14~30天左右，并配备有专业的《RDM实施宝典-方法、步骤和技巧V1.0》等资料，可以帮助公司推行实施 2）试点运行：30天左右 推行基本不需要专业顾问，只需要推行人员理解业界研发管理的基本理念和操作实践即可，可以参加一些公司的研发管理系列培训，比如华成公司，他们主要有《研发项目管理的工具与模板》、《成功的产品经理》、《研发人员的考核与激励》等课程。

加强建筑施工全过程控制的几点建议

建筑工程项目是一个多方参与、多项目管理的过程，因而业主难以有效的管理建设项目，同时参与方之间也难以有效的进行信息共享和协同工作，这就需要为业主和参与方提供一种可使其有效管理或协同的系统工具。

本文在总结了建筑工程项目管理的这种需求后，将协同项目管理作为系统研究的重点，以此来实现业主对项目全生命周期内的组织和控制，以及项目合作伙伴问的协同工作，共同保障项目的顺利完成。

本文针对建筑项目的资源对象、信息对象和组织单元复杂的特点，以及过程流模型支持协同工作的特性，采用基于EPC的工作流过程模型，并将其进行了一定的拓展，使之可以支持基于过程流的物流，从而完善其作为项目工作流的执行引擎功能；此外，本文还针对建筑工程项目流程复用性低，每一个项目的工作流不尽相同的特点，提出了Gantt图和EPC工作流模型的转换算法，实现了在项目规划的同时完成工作流建模，极大的提高了系统的易用性。

为满足不同角色对项目管理的需求，将基于EPC工作流模型的建筑工程协同项目管理系统分为两部分：一是基于C/S的项目规划与控制子系统，在时间上支持全生命周期的项目管理，在范围上支持多项目的集成管理以及项目与企业间的信息共享；二是基于B/S的项目执行子系统，利用基于web的技术和网络计算机 （Networking Computer）技术，方便的跟踪项目执行过程，并整合了即时通讯工具，以此增加项目参与人员的协同管理能力。

在此基础上本文探讨了本系统的功能包结构和详细设计，并给出了各个功能的静态类框架。

本系统为项目参与人员提供了项目规划、项目集成管理、项目协同执行的能力，可以很好地解决建筑工程项目管理效率低的问题。

在文章的最后，列举了本系统的升级定制版本：中国建筑协同管理系统 v2. 0在中国建筑总公司某工程局应用的部分数据，并对比和分析了本系统与国内某知名项目管理软件的投入/产出参数。

最后，结合实际应用情况，本文对本系统的设计和发展方向提出了进一步的建议和展望。

记得采纳啊

你认为要管理好一个软件项目,项目经理应该具备怎样的素质和条件,...

生管，采购，资讯，工程，财务.什么是ERP？ 一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。

它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。

除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。

特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。

ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面： 1.超越MRPⅡ范围的集成功能 包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理。

2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。

3.支持能动的监控能力，提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析的图形能力。

4.支持开放的客户机/服务器计算环境 包括客户机/服务器体系结构；图形用户界面（GUI）；计算机辅助设计工程（CASE），面向对象技术；使用SQL对关系数据库查询；内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 （EDI）。

ERP是对MRPⅡ的超越，从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

一、ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。

ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。

即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。

其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。

当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。

从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。

实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。

ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

1.实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层...

什么是工程项目管理？

包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理 （ Constriction Management缩写为 CM）等形式。

（1） 项目管理承包（PMC）PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，我国勘察设计、施工工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。

2，同时完成项目定义阶段的所有工作。

其合同结构如图3所示。

图3 CM合同结构框图1，第二阶段叫做执行阶段。

在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。

大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制（见图4）:(1) 项目管理手册（Project Manual）(2)项目管理程序文件（Project Procedure）(3)工程规定（Guideline/；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合，只有注册工程师签字认可的设计文件才能生效。

PE的考试采用全国统一命题、统一考试、管理难度比较大、项目定义、工程招标，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。

实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托。

1，但各企业并没有组织员工参加统一培训、施工和试运行等阶段的具体工作。

PMC的费用一般按&quot。

在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，即、监理等建设企业工程项目管理与国外发达国家相比，主要有以下几个方面的差距：（1）多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。

除极少数设计单位改造为国际型工程公司外，多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部等组织机构，只是设立了一个二级机构--工程总承包部，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。

监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求。

（2）多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。

设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。

而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术，工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥着重要作用。

（3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。

企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。

而国外却非常重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。

（4）企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。

尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。

（5）具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有少数国际工程公司，并且业务范围较窄，国际承包市场的占有份额较小。

美国的柏克德公司每年总营业额为130亿美元，而我国在2001年对外工程的总营业额仅为89亿美元，还不及美国一个工程公司。

这些外国公司业务领域宽，涉及多个专业而且都是跨国公司，对外营业额占总营业额的50%左右，有的甚至更高，具有较强的抗风险能力，其中EPC总承包占业务总量的60%~85%，并具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。

（6）工程总承包和项目管理方面的法律、法规不健全。

除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，目前还没有制定工程总承包和项目管理的有关法规。

（7）工程总承包和项目管理的市场发育不健全，多数国有投资为主体的项目业主出于自身的利益考虑，不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设。

3. 探讨与建议3.1 建构工程项目管理学科的培训内容为普及、促进和提高中国石油集团公司行业内现代项目管理知识水平，中国国家外国专家局培训中心委托中国石油集团工程设计有限责任公司设立培训中心站（简称＂中油培训中心站＂），全面负责代理其在中国石油集团公司范围内的现代项目管理知识的函授培训业务。

中国国家外国专家局培训中心作为中国PMP（项目管理专业人员）资格认证的唯一指定考试报名机构，从2000年开始接受美国项目管理协会（PMI）委托，致力于在国内推广美国PMP资格认证体系，组织和实施PMP资格认证和考试。

现代项目管理知识函授培训的目的，在于全面引进以美国项目管理协会（PMI）发布的＂项目管...

项目主管的职责是什么？项目主管做什么？

本文从软件项目管理过程的实际出发，在目前比较成熟的职能型、项目型、矩阵型三大组织模式基础上，结合公共管理学中的管理手段理论，提出了组织模式 + 管理手段的综合管理概念，并介绍了一个简单的管理效果评估体系。

关键词：软件项目管理 组织模式 管理手段 一、引言 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

毋庸质疑，组织是管理过程中不可替代的角色。

在软件工程中，组织为项目提供长期的保证和资源，协调项目管理过程中的各种矛盾。

因此，采用何种组织模式进行管理对软件项目管理过程的成败致关重要。

下面，本文将结合管理学中的管理手段理论，浅要分析组织模式在软件项目管理过程中的作用。

二、管理手段 管理手段是指保证在管理活动中实现管理功能、顺利达到管理目标的具体方法。

现代管理理论认为，作为基本的管理手段，主要有：1）.行政手段 行政手段是指依靠行政组织的权威，运用命令、指示等强制性的方式，对下属施加直接影响的管理手段，具有快速、灵活、有效的特点。

行政手段的运用，有利于在组织内部实现统一目标、统一意志、统一行动，获得系统整体的功能，实现对全局活动的有效控制。

2）.经济手段 经济手段是一种通过调节各方面利益关系，如通过工资、奖金、罚款、福利等手段，刺激组织行为动力的管理手段。

经济手段的运用，有利于处理物质利益关系、调动各方面积极性、主动性和创造性。

3）.法律手段 法律手段是一种运用法律规范和具有法律规范性质的各种行为规则进行管理的方法，具有强制性、规范性、概括性、稳定性和可预测性。

法律手段的运用，有利于稳定管理秩序、规范管理活动，并使之制度化。

4）.思想工作手段 思想工作手段是一种旨在提高人的素质的管理方法，具有目的性、科学性、启发性、艺术性、长期性。

三、管理手段在组织模式中的应用 根据组织结构、所有资源和外部环境的差异，最常见的组织模式有三种： 职能型模式（Functional Fomat），项目型模式（Poject Fomat），矩阵型模式（Matix Fomat）。

1）.职能型模式中的管理手段 职能型模式体现严格的等级制度，每个成员都有明确的上级，各成员的权力和职责十分明晰。

组织的运转主要依靠行政命令的上传下达，当软件项目开发过程有问题产生时，问题按等级逐级传递，直至对该问题拥有决策权的等级，即使该等级成员对软件项目开发过程一无所知。

可见，行政手段是职能型模式最常用的管理手段。

这样做，能使软件项目管理这个由众多复杂因素构成的过程达到高度的集中统一。

实践证明，软件项目管理过程中重大决策的制定、执行，职能型模式组织是最有效的。

因为每一个重大决策的制定，都不可避免的要牺牲一部分人的利益，必将受到这部分人的抵制。

在这种情况下，只有通过行政手段的强制性，才能快刀斩乱麻，以最小的代价达到组织目标。

但职能型模式在管理过程中也有很大的不足之处。

由于同级的各子系统（部门）（如：生产部，销售部，财会部，工程部等）都有完整的组织结构，独享其所有资源，相互之间不直接发生关系，而是由它们共同的上级部门来协调、沟通（而通常这个过程是十分缓慢的），容易产生各自为政、争夺资源的弊端。

对此，我们的建议是运用法律手段，通过制定详细的规章制度形成对子系统的约束，以确保子系统的发展方向都有利于整个组织目标的实现。

此外，我们认为，在未触动职能型模式组织权威的前提下，将经济手段和思想工作手段引入软件项目管理过程，采用适当的奖惩措施激励软件开发人员，尊重、理解、支持软件开发人员的工作，是十分有必要的。

2）.项目型模式中的管理手段 在项目型模式中，绝大多数资源参与项目工作，项目组人员是从各个部门抽调过来被组织在一起专门从事某个软件项目工作的。

项目经理负责产品的定位与发展方向，有很大的独立性和权威，在软件产品的发展过程中起着至关重要的作用。

在项目型组织中也有称为部门的职能单位，但这些职能单位要么直接向项目经理负责，要么为各个项目提供各种支持服务。

可见，项目型模式中行政手段也是必不可少的，这主要体现在项目经理的权威上。

同时，由于项目组的生命周期与软件项目同在，成员来自各个职能部门，有其各自的部门领导和专职工作，虽然其眼前利益取决于项目，但长远利益仍取决于所属部门。

因此项目经理要能巧妙地运用思想工作手段来管理部下，使整个项目组成为一个凝聚的战斗整体，把各自的利益建立在高质量地完成项目这个共同目标的基础上。

此外，采用项目型模式的组织必须通过法律手段，制订严格的人员、设备、资金保障体系，坚决杜绝在项目管理过程中出现因人员流失、设备缺乏、资金不足而影响组织整体目标的情况。

3）.矩阵型模式中的管理手段 矩阵型模式混合了职能型模式和项目型模式的特点。

在矩阵型模式组织中，项目组通常有全职的项目经理，项目组的其他人员来自各个职能部门，他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间，因此项目组的成员具有“临时性”，但作...