软件开发项目成本管理表 项目成本管理表

发布日期：2020-11-07

软件开发项目怎么控制成本？

成本管理是软件项目管理的主要内容之一，分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题，提出了将进度和成本联系起来考虑，使工作量和实际成本匹配的方法。

结合现有的估算方法，设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中，旨在改善软件开发中成本超支的现象，为企业提高效益。

关键词 软件项目管理平台 成本估算 成本控制 随着信息技术的飞速发展，软件产业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。

对软件开发实施有效的管理是决定软件产业发展的至关重要的因素。

在软件项目的开发过程中，项目管理日益受到人们的关注。

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

成本管理是软件项目管理的一个主要内容，就目前发展来看，成本管理是软件项目管理中一个比较薄弱的方面，许多软件项目由于成本管理不善，造成了软件造价的成本上升，软件质量得不到保证。

针对这些现象，文章提出了一种新的成本管理方法，并将其应用于正在研究中的课题--软件项目管理平台的开发当中，以便于开发有效的软件项目管理工具，为企业节约成本，提高经济效益。

1 成本管理概述 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程[1]。

软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括，首先对软件的成本进行估算，然后形成成本管理计划，在软件项目开发过程中，对软件项目施加控制使其按照计划进行。

成本管理计划是成本控制的标准，不合理的计划可能使项目失去控制，超出预算。

如何核算一个软件开发项目的成本？

一、项目阶段划分软件项目全过程可分为：立项阶段、建设阶段、完成阶段。

不同阶段工作重点不同。

为保证软件项目开发质量，避免因需求不确定，或者频繁更改所造成的成本上升，同时也利于项目费用概算，软件项目建设最好采取“总体规划、分段实施”的原则。

1、立项阶段：可委托专业技术咨询机构或者专家进行项目的可行性分析，需求分析；根据需求分析，进行系统设计；根据需求分析、系统设计，计算工作量，估算项目建设费（预算）；根据项目概算进行招投标，确定软件开发商，签订建设合同。

2、建设阶段：由软件开发商根据前期需求分析和系统设计，进行编码实现，并负责安装实施、运行维护等工作。

项目实施完毕，需委托第三方测试机构进行验收测试。

3、完成阶段：项目完成后，在需求变更较大的情形下，可委托专业技术机构根据实际工作量估算项目建设费（决算），项目结束。

二、 各阶段费用构成各阶段的所有费用可分为四类：1、咨询费：包括立项阶段的可行性分析，需求分析、系统设计、估价、招投标等方面的工作所需要支出的费用。

2、服务费：第三方测试机构的验收测试费、监理单位的监理费、进行数据扫描录入等方面工作的数据处理费等。

3、建设费：软件开发商在开发、实施、维护等方面工作的费用。

其中包括：软件开发费、系统实施费、运行维护费。

4、附加费：针对具有特殊性质的软件开发项目。

如：若需要提交源程序，必须增加知识产权费；若涉及保密方面的工作，则须增加保密费用等。

三、按照各阶段的成本费用内容，进行账务归拢，依据会计准则准确核算并登记各项成本费用数据即可

软件项目成本管理有什么样的重要性？

自20世纪80年代开始，一些学者对软件开发产业进行分析。

美国学者琼斯（Jones）认为，软件开发项目的成功率非常低，软件开发具有高度的不可预知性，只有大约10%的项目在最初成本估算下成功交付使用。

贝克、墨非和费舍尔（Bake,Muphy and Fishe）经过对650个项目的研究，将影响项目的因素分为失败因素、成功因素和同时影响项目失败和成功的因素三类。

其中，用正确的项目初始成本估算方法是同时影响项目失败和成功的一个重要因素。

与此同时，英国学者达非和托马斯（Duffy and Thomas）在研究中也提出，在导致项目失败的九个主要因素中，计划水平的低下和不适当的成本预算方法是非常重要的两个。

斯坦迪什集团公司（standish Goup Intena-tional Inc.）从1994年开始每两年对全球超过15000个IT项目的成功与否进行统计和分析后指出，项目进度未按预期完成或项目成本超预算的比率基本保持在46%~53%之间，这对于项目开发者来说是一个很糟糕的比率。

造成项目完全失败或不能按计划完成的最主要原因是成本超支。

软件开发成本管理是什么？

软件开发成本管理之由时间、质量、成本是决定项目管理成败的鼎之三足，每个项目都有一个预算，项目成功就包含着要在批准的预算范围内完成项目。

但是很多国内软件业的项目经理，都会认为项目经理抓好两件事即可，一手是时间，一手是质量。

而对于开发成本的管理，始终没有上升到应有的高度，即使在一些CMMCMMI级别比较高的公司，他们对于项目的开发成本也都没有做到很好的管理。

为什么出现这样的情况？究其原因，其一，项目经理这个位置在公司发展中走得是技术路线，成本管理并没有得到很高的重视。

其二，成本管理做起来的确比较麻烦，费时费力，效果也不一定精确可用。

很多公司现在如果让他们说出他们开发人员的生产效率是多少，很少有人可以精确说出；加上现在大多项目组织是矩阵式管理，人员作为资源在项目组里流动性比较大，所以大多是一笔糊涂帐。

其三，就如上面所说，在中国很多公司中，项目经理并不负责项目的预算部分，这项工作往往由职能部门的经理来担当，由他负责跟踪、报告和监控项目的开销。

说到这里，有的朋友可能会反驳了，项目中我控制好时间和质量，成本就控制了。

诚然，如果一个项目如果时间和质量控制的合适，成本也大多是较好的，但这是远远不够的。

我们经常会看到这样的情形，从前些年的“工资跟着学历走，程序员要求硕士以上学历，而招来的技术专业类博士生却去做服务”到现在软件行业已经走出高利润回报的后时代，公司的项目签合同或者开发或实施过程中看着好像在盈利，但是到了年底核算，公司却是亏损严重。

或是项目到了中后期，无论怎么努力，为了千方百计完成项目，花费都已经无法控制等种种现象，表明成本管理依然是软件行业项目管理的木桶短板。

软件开发成本管理之术及实践 项目成本管理，就是保证项目在预算内完成的管理。

如果用最简单的话来说，成本管理是回答如下花钱问题的： 这个项目将花多少钱？ 这个预算合理吗？依据是什么？ 这些钱够花吗？是否预算考虑了项目风险的因素？ 这些钱花在什么地方？如何花？何时花？ 如何能保证花钱是在预算之内的？ 这个项目实际花了多少钱？ 如何评估花费？ 这个项目花费的历史记录对项目成本管理有何贡献？ 这些问题，从项目成本管理过程中，分为如下过程：资源计划编制、费用估算、费用分配和费用控制阶段。

当然这四个过程并不是瀑布式的，而是组成了项目成本管理的闭环。

计划编制 在进入了资源计划编制阶段之前，一般应完成工作范围说明书和WBS，在资源计划的过程中，我们要确定完成项目活动需要使用什么资源以及多少资源，所以输出就是项目的资源需求计划，也就是人、物等资源的需求计划。

过程的输入除了上面所说的工作范围说明书和工作分解结构WBS外，一般还会有资源配置库说明、活动的工期估算，以及公司项目管理库中的机构政策和历史信息。

在此过程中，常用的技术就是专家判断方案选择方法，当然也可以用MicoSoft 的Poject、IBM的Rational Potfolio Manage等项目管理软件来进行，将范围和时间计划的甘特图等关联资源。

费用估算 费用估算环节，主要是估算要完成项目活动所需资源将耗用多少费用。

在这个环节要得出费用估算值、和费用计划等文档。

这时我们的输入，除了上一个过程的输出资源需求外，还需要WBS，因为WBS是确定成本估算准确性的关键，我们需要为WBS中列出的每项活动所需的资源做出成本估算。

除WBS以外，还需要资源价格或者比较符合实际价格的成本估算出版物、历史信息，以及考虑风险等情况。

资源价格即是资源的单位成本，例如招聘的开发人员、测试人员折算的每小时薪金，用上面得出的该资源需求工时数乘以单位成本，就得出该资源成本估算了，累加这些成本。

在此过程中，在确定成本估算时一定要包括项目整个生命期的全部成本，例如项目正式结项前，例如验收前的全部环节，包括上线测试期成本以及一年的质量担保期的运行成本等。

因为，项目中通常会承诺用户在质量担保期内修复Bug或者解决问题，这些开支要包含在估算中。

而且，一定要估算出项目所需的所有资源，包括刚才说的员工工资、外包合作单位的成本、材料费、设备及硬件、软件工具等成本或者成本分摊。

成本估算中，常用的技术包括类别估算，也就是通过一些历史信息或者类似项目的相关信息，考虑项目异同和风险情况，用类别方式从上而下的估算方法。

常用于项目范围不甚明确的时候，这时估算也相对较粗。

在CMMCMMI4企业中，有了量化管理的依据，我们可以根据真实的历史项目情况，进行类别估算。

参数化建模方式将影响成本的因素，进行参数化，将一些代表生产率或者单位成本等数量代入模型运算，就可以从该工作要素中得到整个项目的成本估算。

例如我们知道单位人工生产率这些参数，在软件行业是人日（时）代码行数等，都是非常重要的进行估算的模型参数。

如果影响最终结果的因素，有多个参数，我们还可以为每个参数分配权值。

当然根据不同公司政策和项目情况，我们需要累积这个模型。

一般如果公司有PMO组织或者严格的过程管理组织话，这个方法也经常...

传统软件项目成本管理方法有什么样的缺陷？

1.与其他项目不同，人是软件项目中最为重要的因素，那些依赖系统特性而非人工活动的估算模型因为摒弃了“人”这个因素，过度依赖开发系统，而导致对项目成本的估算产生较大偏差。

2.随着软件项目的规模变大，复杂程度变高以及复用技术的日趋完善，需求分析、设计、测试等工作在整个软件项目开发周期中所占的比重越来越高，因此，那些主要依赖代码行对软件项目成本进行估算的模型，显然不能准确估算出现代软件项目的成本。

3.传统的分析-设计-编码-测试-安装-维护的瀑布式流程已经不再流行，取而代之的是RAD、原型（Pototype）等“轻”开发方法，但是传统成本估算模型并没有因此而发生更新，因此它们不能适应这种变化。

4.目前流行的软件成本估算方法并没有很好地与采用基于构件的复用开发技术的软件项目相匹配。

尽管一些传统软件成本估算工具在扩展项目经验数据上有很多进步，但它们仍不能准确估算一个现代项目的剖面图。

5.从项目管理者的角度而言，已有估算模型和方法具有的一般特征包含了一些明显缺陷，如未考虑资源的组合成本，不能明确提供开发活动成本，没有考虑风险事件对成本的影响，输入参数复杂而难以理解，无法根据组织的特征调整估计率等等。

6.由于竞争的加剧，软件项目成本的控制变得更加重要，因此项目管理者对整个项目周期的成本控制提出了更加严格的要求。

而传统成本模型虽然在实践中已经被接受和使用，但这些模型主要是针对软件项目成本确定而对项目成本的控制规定甚少。

因此从项目管理角度出发，这些模型缺少了成本管理中重要的组成部分，使得这些模型和方法不能对项目成本进行有效管理

房地产开发成本项目构成表？

(1)自行开发软件产品销售成本确认的具体方法 公司自行开发软件产品的研发费用未予资本化。

销售时向用户提供的光盘和加密设备金额很小，公司在采购光盘和加密设备时一次计入损益，因此自行开发软件产品无销售成本。

（2）技术开发服务成本确认的具体方法 公司技术开发服务业务的成本主要分为两类。

一是外包成本，系公司在向用户提供技术开发服务过程中向第三方分包服务、采购软硬件和地理数据发生的支出，具体包括三种情况： ①服务分包支出。

对于部分应用系统中的非核心子系统开发以及设备安装服务等，公司从经营效率与成本的角度考虑通常对外分包。

②软件产品或硬件产品采购支出。

公司在提供技术开发服务过程中，需要采购操作系统、数据库等基础软件以及服务器、PC 机、显示屏等硬件设备。

③地理数据采购支出，主要是采购各类商用地理信息数据，包括电子地图数据、遥感影像数据等。

外包成本约占技术开发服务总成本的40%。

二是技术开发服务实施过程中的直接人工，主要包括技术开发服务人员的工资、奖金。

人工成本约占技术开发服务成本的60%。

公司为每一技术开发服务项目建立《项目成本控制表》，记录项目发生的成本。

其中：人工成本按月据实结转；分包劳务产生的成本根据技术开发服务主合同的完工进度结转，成本结转比例与收入确认的完工进度比例一致；软硬件和地理数据采购成本因其金额很小，采购时一次结转成本。

（3）代理软件产品销售成本确认具体方法 代理软件产品的销售成本为公司自其他厂商采购软件产品时发生的实际支出，公司按采购的实际成本结转相应代理软件产品的销售成本。

保荐机构和会计师经核查认为，发行人收入、成本的确认原则及收入、成本确认的具体方法是恰当的，符合企业会计准则的相关规定。

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建筑成本管控方面,使用哪个建筑工程项目管理软件好？

你很多问题问重复了，梳理下1、什么是项目——项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。

2、什么是项目管理——在项目活动中应用知识、技能、工具和技术以达到项目要求的过程。

项目管理师通过应用和综合比如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。

项目经理是负责实现项目目标的个人。

软件开发项目就是某种软件研发的项目，而软件开发项目的管理就是对正在进行的软件开发过程进行控制和管理的手段。

软件开发项目成果和失败的因素很多，严格把控项目的九大范畴：综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，项目成败由你掌控。

软件开发项目管理的环境有很多，我公司蓝云EasyTrack 是做项目组合管理软件，采用的就是JAVA进行开发，采用的J2EE技术和多层体系架构设计，可以在不同的操作系统、应用服务器和数据库系统的环境下工作，提供与其他各类软件集成接口。

有兴趣可以了解下，深圳蓝云EasyTrack PPM是项目组合管理方案的专家。