金融软件项目开发经验软件开发简历项目经验

发布日期：2020-11-20

摘要：软件项目管理有什么经验？ CMM认证是当今IT界最热的话题之一，这表明中国软件企业已开始重视与软件项目管理有关的问题了。为了了解国内软件企业对软件项目管理的认识程度以及他们在软件项目管理方面的具体做法...

金融软件项目开发经验

软件项目管理有什么经验？

CMM认证是当今IT界最热的话题之一，这表明中国软件企业已开始重视与软件项目管理有关的问题了。

为了了解国内软件企业对软件项目管理的认识程度以及他们在软件项目管理方面的具体做法，日前，记者采访了开思、东方通、瑞星三家纯软件公司的相关负责人。

三家公司中，东方通业已开始按照CMM规范进行软件开发。

在采访中，三家公司的负责人分别介绍了各自企业在软件项目管理方面的经验。

开思公司的产品总监石宏峰先生还为记者详细讲解了开思公司的《产品部开发规范》。

经过整理，我们将东方通和瑞星两家公司的负责人在采访中所说的主要内容刊登于此。

我们相信，其具有一定的认识价值。

另外，我们将开思公司《产品部开发规范》的一部分也刊登于此——我们并不认为开思的规范就是最好的规范。

对软件项目管理而言，普适性是不存在的，好坏是相对的，适用不适用才是绝对的——我们相信，其具有一定的参照价值。

加强相关教育和培训朱律玮（东方通科技首席软件设计师）杨桦（东方通科技总经理助理）东方通科技从去年底开始为参加CMM认证（二级）做准备。

拟议中正式参评的时间是今年11月。

在这之前我们会请国内咨询公司的有关专家和国外的评估师进行两次预评估。

半年多来，我们觉得一切还算顺利。

起初我们担心编程人员会有抵触情绪——因为每完成一天的工作或一道工序或一个项目后都要做记录、编文档、写报告，较之以前，工作量无疑是增加了——后来看看，大家对执行CMM规范还是理解的、支持的。

按照CMM规范开展工作后，到目前为止，公司的运营成本是增加了——因为要增加管理人员、撰写文档也需要人手——但从长远看，其会带来降低成本、提高质量、提高用户满意度等好处。

对此，我们确信不疑。

与国外相比，我们在软件工程管理方面的差距不仅表现为管理体制、管理方法、管理思想的陈旧，整个软件业的落后才是根源。

个人英雄主义情结、喜欢单打独斗是我们的民族性之一，其在软件人才身上表现得尤为明显，已成为中国软件企业做大的一个瓶颈。

造成这种状况的原因，除了国内软件业的发展水平不高、软件项目规模不大和软件企业管理者自身素质不高外，还有很重要的一点，即与软件工程管理有关的教育内容几乎没有。

在国外，PSP和GSP均为软件专业学生的必修课，可在国内，这两门课在学校里至今还没有开起来。

国外施行的是定岗培训，比如撰写文档就是一门专业课，专门有人修它，毕业后拿它来“安身立命”，国内则是大家过独木桥，统统都学写程序。

应该说，目前国内同行对软件工程管理的重要性已有了一定的认识，但在相关人员的培训上下的力气仍远远不够。

其实人才才是最关键的。

现在软件业最缺的人才之一就是产品经理，他们是软件工程管理的主角。

产品经理必须具备以下素质：具有长期的软件开发经验——般来讲，要在8年以上；了解用户的需求；对产品熟、对市场熟——他可以不了解一个产品的底层技术，但必须了解其功能，能把握其发展方向；具有协调能力。

总之，产品经理并不一定非常聪明，并不需要在某一方面特别突出，但要八面玲珑。

这样的人才太难找了。

东方通的产品经理都是自己培养的。

CMM规范并非只适用于大型软件企业，其也适用于中小型企业。

CMM规范只是一个框架、纲要性质的东西。

企业在落实它时要细化一次；企业将其落实到具体的某个项目时，要再细化一次；中小企业可以不像大型企业那样将CMM规范细化得那么细，够用就好，不要教条。

实施CMM规范、通过CMM认证有如下一些好处：确定工作流程和方式，从而使产品的质量和开发的可延续性有了保证；可以提高企业在用户中的信誉度，增加企业与强势公司竞争的筹码；可以承接国际大公司的外包项目———美国公司愿意找印度公司来承接其外包项目，就是因为印度公司对CMM规范普遍比较重视，通过CMM认证的软件企业也多；公司不再受制于人，人走了，事照做，这是一个公司成熟的表现。

软件商业化的必要手段谈文明（北京瑞星科技股份有限公司研发部经理）中国软件产业发展时间不长，虽然已有部分技术达到国际水平，但由于商业环境还不够完善，在软件技术的商业化与软件工程管理等方面，与国际同行相比，还存在差距。

只有率先将技术先进的产品推向市场的公司才会赢得利润。

在瑞星，技术商品化已被当作一种制度，它有助于提高整个企业的素质。

瑞星意识到在充满竞争的环境中要获得成功，天才人物是必不可少的，但他们并不是全部。

目前，一个软件工程的成功更多地要依靠科学家、工程师、制造人员和销售人员的协同努力。

在软件商业化的过程之中，建立规范化的易于操作的软件开发行为规范是首先要做的工作。

针对杀毒软件的特点，瑞星专门设计了瀑布模型结合增量模型的开发方式，即将项目分阶段来实现。

首先实现市场最需求的核心功能，然后在此基础上继续开发，每个单独的阶段都采用瀑布模型的开发方式。

具体地说，一个基本的软件开发流程包括需求阶段、系统设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、单元测试阶段、集成测试阶段、系统测试阶段、软件发布软件...

承接软件项目有哪些经验？

随着信息化的逐步深入，无论是企业、政府还是个人，对软件的依赖已经到了必不可少的地步。

现在有越来越多的人认识到了软件在日常经营管理中的重要作用，因此外包的软件项目也在不断增长。

但随之而来的，承接外包的软件公司、软件团队也越来越多，包括很多个人SOHO一族也加入到承接软件的竞争行列中来了，因此现在对于软件项目的争夺也很激烈。

还有很多人甚至不知道上哪里去争取项目，总是抱怨没有项目做；也有的人虽然编程技术不错，但是对于与客户谈项目却是一窍不通，结果应该拿到的项目也拿不到手；也有的虽然已经接到了项目，却发现在实施开发的时候遇到好多从来没有遇到过的问题。

作为一个多年从事外包项目接单的软件开发人士，我想从以下几方面谈谈我的经验，希望对大家会有所帮助。

第一点，到哪里接项目软件团队或SOHO最为关心的一点是在哪里可以找到项目做，也就是到哪里可以找到有外包需求的客户。

对于一般人来说，广交朋友然后通过熟人介绍还是接项目的第一途径，但这要求你的朋友或熟人要在企业或公司里有比效重要的管理位置，对于像那些每天只能是埋头写代码的程序员这显然是不太现实的。

所以大家不能等着项目来找你，而是要主动的出击去找项目。

现在网上有很多软件外包网站，在这里你可以找到不少的软件外包信息。

不过这里每天外包的项目虽然很多，但竞争也很激烈。

一般一个外包信息发出后一天内就会有无数个竞争者，所以能第一时间与客户取得联系是非常关键的。

因为客户一般都是先入为主的，一般来说，如果第一个谈项目的人他觉得满意了，就会对其他的竞争者不再予以考虑，所以你要经常上网站上看看有什么最新的项目，并立即与项目的发包方取得直接的联系。

第二点，如何与客户谈需求接项目最重要的一步是与客户谈需求。

客户对软件的需求是项目规划和实施的根本，所以在与客户谈需求时，一定要让用户将所有的想法尽可能的阐述清楚，并把所有的要求罗列出来。

这时候不应该害怕“勾引”起客户的潜在需求而增加设计开发的工作量。

而应该直接明白地要客户把项目的要求一条条地列出来。

这时先把条理、归纳、分析先都扔到一边去，用纸笔将用户最原始、最完整的要求准确地记录下来。

假如项目在你对客户的需求没有完全了解清楚的情况下就匆匆上马，那么就会随时发生意想不到的变更，轻则使项目延期或超出预算，重则使得原来已经做好的软件要彻底推倒重来。

所以我们在实施项目之前应该深入了解和挖掘客户需求，对某些不明确的需求要与发包方反复进行讨论，对于项目实施过程中的需求变更要规定处理办法，并形成项目的最终需求。

在需求分析阶段，接包方首先对发包方的需求认真分析，然后通过业务建模、会谈、问卷、需求会议等方式收集客户完整需求，形成文档，然后经过客户讨论、客户审查、文档修订等多次反复的过程。

有一点需要注意，即使双方谈的很投缘，在讨论需求时也一定要详细周到，精确到每一条不能再划分的软件功能为止。

第三点，如何合理地报价在完全了解客户的需求后，下一步就是要确定一个合理的报价。

接包方要从跟客户的交谈中尽量地了解出客户的准确意思，思考客户想要的是怎样的一个软件，项目复杂的程度多大，客户的要求有多高，客户的性格如何，能够接受的价格范围等等，这些因素对于软件项目的报价都是密切相关的。

在很多的情况下，客户在跟接包方谈项目之前，心理都已经有一个价格底线。

如果要投入的费用超过了客户的预算范围，客户将不再与你谈该项目，他会转而找其它软件团队商谈。

所以跟客户谈项目的过程中要迅速地思考客户需求的真正含义，能够通过某种转换和变通，把客户对于技术的要求与自己团队的技术力量可以接受的价格相对比，从而得出一个双方都能接受的报价。

在与客户的谈判当中，灵活变通是成功的关键之一。

当然并不是所有的客户都可以通过变通而满足，遇到客户不认同项目费用的情况一定要处之泰然，真诚地为客户解释，把客户的需求细化为技术上的要求给他分析，让他同意你的报价的合理性。

即使客户对编程技术不是很了解，但经过你的细致的分析后也会对你的报价表示认同的。

第四点，如何组织团队由于客户的需求是不同的，因而项目也是各种各样的。

有网站设计项目、也有软件设计项目，要求使用的编程语言也是多种多样的。

即使是在一个项目中，比如说网站制作的项目中，也有着前台的美工设计和后台程序的编写的分工。

这些工作如果全部交给一个人去作那是绝对完成不了的。

即使是一个小的团队，也不能保证所有的人才都齐备。

因此最好就是自己把项目初步设计好，然后找合作伙伴共同开发，自己总体掌握整个项目的全部进度。

如果在身边没有好的合作伙伴的话，网上也能找到不少可以合作的伙伴。

第五点，如何能收到项目款这是整个项目中最后也是最难的一个环节。

即使你的项目做得再好，如果没有收到款，那你前面的一切努力都等于是零。

要想项目能顺利地收到款项，那么从项目未开始之前的谈判阶段就要对这一点加以注意。

首先要判断对方是否是真心外包项目。

这里有几...

金融投资行业用什么项目管理软件比较好？请有经验的网友推荐,主要...

金融投资行业用高亚科技的项目管理软件比较合适。

之前我们公司找项目管理软件的时候了解过，这家的项目管理软件是一位具有丰富的银行工作经验的海龟带领团队开发的，现在国内外的好多家企业，像国内的农村信用社联合社，马来西亚安联金融银行等企业也在用，口碑还不错。

一个成功软件测试项目有什么经验？

本文以一个工作流测试项目为例，总结了在测试过程中积累的经验，探讨了目前国内软件开发企业在软件测试过程中遇到的问题以及解决的方法。

测试项目背景和实施情况工作流在某公司软件产品线中占有重要地位。

Wokflow项目是5系列中的一个小版本，主要增加了任务代办、任务代理、以及任务交接等功能，同时还修复了一些易用性和功能性的Bug。

下面，我们大概介绍一下这个项目的实施情况： ● 项目规模与测试人员配置： ○ 项目代码行数：5万行 ○ 开发人员配置：开发人员5名、实习生1名 ○ 测试人员配置：测试设计人员1名、测试执行人员2名、实习生1名 ● 项目测试时的系统部署情况： ● 测试预期与测试执行情况整个测试项目是比较成功的，项目的时间执行情况和预期的测试指标度量都比较接近。

发现Bug总数和缺陷密度都达到了要求的标准。

当然，测试周期的实际值比计划值晚了两周，原？因是在系统测试后期，为了满足PSO部门提出的定时器需求造成了一定的延期。

回顾整个项目的测试过程，我有几点小小的感悟，愿在此和大家一起分享。

测试如何尽早介入基于以前的测试经验，我们也越来越认识到测试人员应该尽早介入项目的重要性。

简单地沿用测试V模型往往出现很多问题，特别是在项目进度拖延的情况下更是如此。

如果测试人员一味固执地被要求严格按照V模型定义的标准来开展测试工作的话，则结果往往是在项目初期测试人员工作量极度不饱和（很多测试人员无所事事），而到了项目后期，一旦项目经理决定压缩测试时间，测试人员就不得不加班加点地工作。

但是，不少朋友实践“测试人员尽早介入”的效果并不理想，例如： ● 测试人员参加项目前期的各种会议，会被当作“专职的”会议记录员。

● 测试人员参加代码评审，又不甚了解程序开发语言，浪费了时间其丢失了自信。

那么，在这个XXX5.2 Wokflow项目中我们是怎么做的呢？实际上，在项目开发初期，测试人员可以开展很多有价值的工作，例如： ● 评审需求文档的正确性和可测试性；根据需求文档整理和分析测试需求，清晰明确的测试需求是测试设计的基础。

● 在开发设计过程中，根据需求文档和设计文档进行测试设计，测试设计方案是测试用例的保证。

● 和项目团队中的集成组和开发组协？商软件版本的编译方式和编译进度以及测试人员提取版本的方式和进度。

● 开发人员每天下午4:30之前提交所有可编译的代码，每天晚上进行日编译； ● 开发经理根据版本稳定情况，每周提交测试申请单。

● 测试人员根据测试进度需要，提取测试版本。

● 提前准备测试环境，包括数据库环境，操作系统和we应用服务器，以及复杂集群环境。

● 如果项目需要，还可以在此阶段研究一下自动测试工具，包括一些准备外包测试的工作。

根据产品的成熟度调整测试策略开发测试一盘棋。

测试经理应该有大局观，保持测试策略总与开发的进展相一致，保证最终的软件成果最佳（而不是测试部发现Bug数最多）。

在这个XXX5.2 Wokflow项目过程中，我们合理制定了不同阶段的测试策略，收到了很好的效果。

来源于考试大产品开发期同情的测试要忍！要在这个能够发现大批Bug的黄金时段学会做减法。

就现实而言，这个阶段的产品，大多难以满足系统测试的条件。

如果进行穷兵黩武式的测试，无疑会加重开发人员的焦虑心情，甚至对测试产生逆反心理。

另一方面，测试工作不应停滞，特别是不少测试人员对产品的了解还流于皮毛，抓紧时间进行“测试练兵”非常有必要。

因此，“产品开发期”的测试切忌生硬。

其实，此时程序人员也知道产品还不成熟，所以要告诉测试执行人员： ● 这个阶段不要提交界面简单错误和易用性方面的Bug（可以先记录下来到项目末期提交），否则会使开发人员质疑测试人员只会发现简单的Bug。

● 换位思考，了解此时开发人员最关心的是功能是否能正确运行，多对基本功能进行测试。

产品成熟期积极的测试随着产品的不断成熟，主要功能的实现已经趋于完善，关键路径的测试已经不成问题。

此时的程序员们，压力已经大大减轻，他们的工作重点也从“构建”转移到了“修复Bug”，这个阶段程序人员对于Bug的接受程度是最高的，对Bug的修复和反馈也非常积极。

于是，此时的测试工作应对整个产品的细节和所有路径进行覆盖测试，保证测试的全面性，层层深入地测试产品值得测试的各个部分，尽可能多的发现并报告Bug。

开了一家软件公司,前期的项目要怎么接啊,求帮助,经验只谈,不要...

我是觉得你们的规模会比较像是『个人工作室』先撇开客源不说，JAVA软件在市占率而言，其实是小於VB和C的一般的软件公司，不会划地自限，把自己的饼给做小只要能赚钱的，一定都会凑上一脚（我一直认为软件公司的成本是比较低的，相较於工厂买机器设备的开销）外包项目也许是比领一份死薪水要优渥些，可是你目前的客源绝对不稳定所以整体来说，是属於劣势最后的所得，可能会比那份死薪水还少（甚至是做到赔钱倒店）换种角度想，有没有可能暂时先在一些大型软件公司待着顺便学学其他程式语

软件项目管理的研究及在项目开发中的应用是什么？

针对软件项目开发的特点和软件开发包项目高失败率的善通过对软件项目管理方法的研究提出了软件项目开发过程的一种管理流程和相应的子流程，实现了对软件项目控制和管理。

前言软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定、持续地发展。

软件项目管理的特殊性表现在：①软件产品是无形的。

软件项目管理者不能像其他项目管理者那样，能够从被开发的产品上看到进度、已经完工的部分是否与设计相符等，他们只能从其他人所提交的文档中来掌握相关的情况。

②没有标准的软件过程。

对软件过程的理解虽然已经取得了长足的进步，但是软件管理者还是不能确切地预见某一软件过程何时有可能出现问题。

③大型软件项目常常是“一次性的”。

由于软件项目与一个国家、地区的经济政策相联系，与用户的发展战略、经济实力、管理水平相适应，软件项目的开发过程中所采用的技术和管理方式与当时的计算机和通信技术有关，因此大型软件项目一般都不同于早先的项目，管理者纵使有在计划中降低不确定性的经验，也很难较准确地预见问题的出现，以前的经验教训也较难在新项目中发挥大的作用。

从目前国内外的软件企业来看，“软件危机”的阴影仍然存在，软件行业的项目实施情况一直很不乐观。

研究表明，软件项目失败的原因主要有两个：一是应用项目的复杂性；二是缺乏合格的软件项目管理人才。

实践证明，缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。

软件项目管理的方法研究从软件项目的管理角度来看，项目的直接责任人是软件项目经理。

也就是说，项目经理是项目整体管理的责任人，要在规定的时间范围内，在不超过经费的情况下，能够达到或超过项目干系人的愿望。

项目整体管理围绕项目计划进行，主要过程有计划制定、计划执行和计划变更控制。

项目经理在以下几个方面对软件项目进行全面的管理：（1）制定项目计划。

软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件。

它体现了对客户需求的理解，是开展项目活动的基础，是软件项目跟踪与监控的依据。

项目计划主要由全局计划和下属计划两大部分组成。

在上级主管签发项目任务书后，项目经理立即和核心成员组成一个项目规划小组，对项目进行规划，得到项目的全局计划，主要内容有项目的目标与范围、人力资源计划、软件资源和硬件资源计划、财务计划、整体任务进度计划。

这一部分计划要上一级机构领导审批。

下属计划一般包括配置管理计划、质量管理计划、阶段开发计划和测试计划等，因为项目计划与项目执行应该是相互渗透的，因此在下属计划制定时，项目经理必须把握的原则是：某一部分的工作由谁负责，则该部分的计划就由谁来制定；下属计划部分一般由项目经理审批即可。

（2）制定开发过程。

软件开发的风险之所以大，是由于软件过程能力低，其中关键的问题在于软件开发组织不能很好地管理其软件过程，为此必须强调和加强软件开发过程的控制和管理。

软件项目的开发过程主要有系统调研、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、实施与维护等，但对于不同的软件项目，虽然大体上过程相同，但不同的项目其每一个过程所包含的一系列具体的开发活动（子过程）千差万别，而且不同的项目组采用不同的开发技术、使用不同的技术路线，其开发过程的侧重点亦不一样。

因此项目经理在软件项目开发前，根据所开发的软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发是项目成功的基本保证。

软件开发过程要做到稳定、可控，真正对项目起到规范和约束作用，关键在于以下几个方面：①整个开发过程以流程的形式表示，过程简单、清楚。

②重要的过程以子流程表示，对总体流程进行细化和补充。

③定义总体流程和各子流程进入的必备条件和结束条件。

④明确流程结束时需要考核的内容。

⑤所有前面四项通过评审和批准。

（3）加强过程控制。

软件项目的开发和实施往往都是在“变化”中进行的。

可以毫不夸张地说，软件项目的变化是持续的、永恒的，找不到不会变化的软件项目。

需求会变，技术会变，系统架构会变，代码会变，甚至连环境都会变；项目经理在完成相应的项目计划和准备后，其主要任务就是进行过程控制。

软件项目的过程控制包括过程管理和变更控制。

过程管理主要是依据项目计划对软件项目进行监控，能顺利进行过程管理的关键是项目管理制度化。

制度化的主要内容有：①对项目组成员的工作定期检查。

②要求所有的开发过程以文档形式表示。

③制定各种文档的模板，并要求在项目的整体开发过程中，以统一的模板来撰写文档。

④项目组成员在开发过程中严格按照规定的流程进行，若更改过程，必须按变更管理的规程进行。

如何在受控的方式下引入...

软件工程专业都学习一些什么

软件工程是一门研究用工程化方法构建和维护有效、实用和高质量的软件的学科。

软件工程专业是2002年国家教育部新增专业，随着计算机应用领域的不断扩大及中国经济建设的不断发展，软件工程专业将成为一个新的热门专业。

该专业以计算机科学与技术学科为基础，培养能够从事软件开发、测试、维护和软件项目管理的高级专门人才，同时，各个行业几乎都有计算机软件的应用，如工业、农业、银行、航空、政府部门等，这些应用促进了经济和社会的发展，也提高了工作和生活效率。

培养要求本专业是培养适应计算机应用学科的发展，特别是软件产业的发展，具备计算机软件的基础理论、基本知识和基本技能，具有用软件工程的思想、方法和技术来分析、设计和实现计算机软件系统的能力，毕业后能在IT行业、科研机构、企事业中从事计算机应用软件系统的开发和研制的高级软件工程技术人才。

培养原则软件工程领域（管理信息化方向）工程硕士应掌握从事本工程领域坚实的基础理论和宽广的专业知识，了解当代信息管理技术发展前沿、应用前景和最新发展动态，能熟练地阅读本领域的外文资料，掌握解决信息管理问题的先进技术方法和现代技术手段；具有创新意识和独立承担软件工程技术管理或信息系统管理工作的能力。

主要课程主干学科：马克思主义理论、大学外语、高等数学、大学物理、物理实验、线性代数、概率论与数理统计、程序设计语言、数据结构、离散数学、操作系统、编译技术、软件工程概论、统一建模语言、软件体系结构、软件需求、软件项目管理该专业除了学习公共基础课外，还将系统学习离散数学、数据结构、算法分析、面向对象程序设计、现代操作系统、数据库原理与实现技术、编译原理、软件工程、软件项目管理、计算机安全等课程，根据学生的兴趣还可以选修一些其它选修课。

就业方向本专业学生毕业后可以从事各级各类企事业单位的办公自动化处理、计算机安装与维护、网页制作、计算机网络和专业服务器的维护管理和开发工作、动态商务网站开发与管理、软件测试与开发及计算机相关设备的商品贸易等方面的有关工作。

银行的信息技术部的主要工作是什么？

一般包含以下分项，看具体招聘那个岗位，个别岗位可以合并：1.银行核心业务系统（主要包括资产、负债、支付结算和会计总账等模块）的开发和维护；2.编写应用架构设计方案、概要设计、接口设计、数据库设计等文档；3.指导详细设计活动，参与开发活动中技术评审，解决开发过程中的技术问题；4.分析项目涉及的相关技术规范，指导开发人员按技术规范设计和编码；5.按开发规范编写重要模块的代码；6.审核详细设计文档、技术测试方案及用例；7.负责需求变更对系统设计的关联影响分析，协助项目经理编写需求变更分析报告。