没有软件开发项目经理 软件开发项目经理工资

发布日期：2020-11-23

一个不懂开发的人可以做项目经理吗？

自己之前的想法是项目经理应该是技术大牛，或者起码应懂一些技术，因为只有这样才能更好的确定客户所提出的需求是不是可以实现。

但是现在又有了一些新的想法，项目经理不需要懂技术，或者说项目经理不懂技术反而更好。

讨好客户如果项目经理懂技术就会被技术所束缚，简单来说就是在客户提出需求的时，项目经理根据自己已有的技术水平做出判断：这个需求无法实现，或者实现起来工作量过大。

于是很有可能当面就把客户的需求给回绝了，一次两次还是可以接受的，如果不巧这个项目经理的技术水平低、见识少，那么就会把大多数有难度的需求都给回绝。

长此以往，客户便对这个开发团队失去信心，“怎么什么也做不了呢？”。

但是如果项目经理丝毫不懂技术那么面对客户的请求，会说尽量去试一试之类的话，回来之后就是我们现在非常熟悉的场景了。

项目经理的口头禅：我不管你是如何实现的，我要的是半个小时以后的结果。

随后就是程序员苦命的加班了。

但是最终的结果是好的，起码客户认为这个团队是由能力实现自己的需求的。

从这一方面来说项目经理不懂技术可以更好的讨好客户，给客户一个好印象。

推动技术的发展上面说到项目经理在谈需求的时候由于不懂技术从而答应了客户“过分”的需求，所以下面负责实现的童鞋们非常的命苦。

相信任何一个加班的程序员都在暗地里骂过那个屁也不懂的项目经理，但是从大局的角度出发，只有这些过分的需求才能推动技术的进步。

就像Ajax的出现，不就是想把BS的客户体验搞得和CS的一样么，可能当时看来这个需求是过分的，但是现在这几技术已经变得非常常见了。

这就是所谓的推动技术的发展。

（说不定那天某个客户的一个刁钻需求就引发了一场技术的革命。

）保证开发进度项目经理的口头禅是“十分钟能不能弄出来”，而且一会儿催一遍，一会儿催一遍，跟催命鬼似的。

没有办法，人都是有惰性的，别说上班的惰性，就是为自己学习都是有惰性的。

所以需要一个人去监督，去鞭笞。

但是项目经理如果懂技术，大概就会这么说，“这个挺难做的，你看看这两天能不能做好吧”这样一来来把项目的进度拖了两天，但是如果是前一种，那么编程人员可能会快马加鞭，加班加点的把功能实现，对于项目来说这个莫大的幸福。

凡事都不是绝对的并不一定说不懂技术的项目经理要比懂技术的项目经理好。

凡事没有绝对，要辩证的看，各有各的好处，不同的场合需要不同类型的人而已。

软件项目经理怎么选择呢？

软件项目管理是＂以过程为核心、以度量为基础、以人为本＂的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。

项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是＂以人为本＂。

无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。

项目经理，是大多数软件公司中最难选的人。

为什么呢？有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少，而且即使有身价也比较高，所以在软件公里面＂勉强的项目经理比比皆是＂，有一定的开发经验，程序写的很好，有一定资历，虽然没有受过正规训练，也可能没有做过管理人员，但是没有办法，公司缺人，只好选他做项目经理了。

当然，也不排除不具备上面的条件就做的很好的。

99年我主管过1个成功的项目，该项目是为我们的一个老用户开发一块外围的采购模块，挂接在财务系统中。

该项目组的成员都是刚参加工作的本科毕业生，他们是第一次用DELPHI开发应用软件，项目经理也是他们其中一个比较有管理思想的员工，在上学时是学生干部，比较有组织能力，我做为项目主管，对项目组进行管理的指导，因为我也从未用DELPHI做过开发，可想而知，该项目的人员风险有多大！项目的需求分析请了一位有经验的老员工来做，并由该员工做出概要设计，详细设计、实现与实施都是由项目组来做，他们竟然在规定的时间里按照需求完工了！在去现场实施之前我都以为不应该这么顺利，结果在他们实施完毕的几个月里面，用户用的很好，只有几个小的地方对界面进行了调整，没有进行软件的正确性维护！真是难以置信。

为什么呢？在事后进行总结时，大家得出得结论是：我们是严格按照公司的软件工程规范做的。

并非有经验的员工才可以做项目经理！新手一样可以成功！ 那么，究竟如何来选择一个项目经理呢？我们先看一下项目经理的来源。

（1）专职的项目经理，比如说在公司里有项目管理部，专门是项目经理的派出机构，项目经理经过专业的培训与认证。

（2）兼职的项目经理，来源于某一个技术部门，如开发部或事业部，同时可以兼任其他岗位。

对于专职的项目经理，如果项目组中的成员有兼职的情况，即同一个项目成员可能同时参与多个项目，这时就存在资源竞争的问题，需要项目组之间进行协调，由于组员与项目经理没有行政的隶属关系，因而项目的协调很成问题。

对于第二种方式，往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理，名义上是项目经理，实际是个局部经理。

因此在选择设置公司的组织结构时，在选择项目经理时要充分考虑上述的两种情形。

选一个合格的项目经理 一个合格的项目经理，下面的要求是必须的： 公正无私 99年我主管过一个项目，该项目的项目经理在分配奖金时论资派辈，不按业绩，使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大，导致整个项目的积极性很差，最后不得不由我出面制定新的业绩评估办法。

如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法带好项目团队。

有良好的职业道德 2002年在我经手主管的一个项目中，由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况，对用户的承诺没有兑现，而导致用户不信任他，向公司提出了撤换项目经理的要求。

用户对于项目有知情权，给用户暴露出问题不一定是坏事，因为只要大家能够互相理解，才能保证项目的顺利进展。

如果明知完不成进度，而故意隐瞒了真相，当然是要受到惩罚的。

具有管理的基本技能与知识 要做一个好的项目经理，他肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，要＂心有余且力也有余＂。

具有很好的沟通与表达能力 项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。

譬如，一个系统集成的项目，在用户现场布线时，你可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通，否则，可能因为很小的问题，你的系统就要失败。

做软件开发做几年能做到项目经理？

软件项目管理是为使工作项目能够按照预定的需求、成本、进度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的活动。

我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。

软件开发中项目经理与首席程序员中谁的贡献大

这个问题就仁者见仁，智者见智了。

先说项目经理，一个软件在市场取得成功，从它在立项开始，项目经理就对可行性研究以及跟客户的交流，负责项目的跟进，协调各个开发人员的工作，负责跟老板汇报进度，还要关心财务一系列工作，甚至有的项目经理还要负责解决一些技术难题。

总之项目经理在一个软件开发之初，就像一个保姆一样照顾着这个软件成长，一款成功的软件离不开项目经理的功劳。

另外说首席程序员，也就是技术总监，在软件进度遇到技术障碍的时候首先想到的肯定是他，对于一款优秀的软件来说，性能的优越，功能的齐全，都是其成功的基础，而这些都离不开首席程序员。

但是一款好的软件都不是一个人可以写出来的，离不开团队的合作。

所以我的观点是，如果是大公司，像微软这种，一个顶级的程序员计算机专家，肯定是比一个项目经理更重要。

如果是小点的公司，相对来说开发的项目技术难度并不会很大，因此项目经理肯定比首席程序员重要。

。

。

软件公司中项目经理主要干一些什么事情？

1、技术过关 ，自己必须掌握可以吃饭的专业技术。

2、行业积累 ，即软件行业本身的积累和应用行业（比如银行行业、通讯行业、游戏行业、汽车行业、企业财务、企业管理等）专著于某个行业不断积累深化。

3、自身定位正确 ，首先知自即知道自己是否适合某个岗位 。

软件行业开发多年后不但可以向项目经理方向发展 ，还可以向专业顾问方向、设计师和架枸师方、售前技术支持等方向发展。

4、关注市场 ，了解业界市场信息，在工作过程中结交广泛大家跳槽后互通信息了解行业内人才需求动向。

5、作好职业规划 ，可以适当参加培训学习提升个人能力。

如何成为一个优秀的项目经理

要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。

责任心 作为项目经理首先要有责任心。

有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。

责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。

甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。

有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展。

善于沟通 PMBOK（项目管理的知识体系）指出，项目经理75%~90%的时间用在沟通上。

沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。

如：跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。

对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。

项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。

当然，沟通的方式有多种，正式的、非正式的。

正式的有：各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等，非正式的如：个人谈话、餐桌上的聊天，MSN聊天等。

要结合着使用各种沟通的技巧。

有时候，非正式的沟通反而能获得项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。

项目经理要站在客户的立场，努力满足客户的业务要求，让软件真正为客户创造价值。

但是，如果项目经理总被客户牵着鼻子走，就很容易陷入被动的局面，结果是客户的需求一直在变化，造成程序不停地返工，项目总在原地打转，很难推进，久而久之，大家筋疲力尽，积极性严重受挫。

最后，项目做得一蹋糊涂！ 开发方和使用方，要讲究“职位相当”，要找有话语权、能拍板的客户，统一接口人员，对需求的变更，不能说改就改，要做适当的变更控制，本人一直认为，最好就是把建议要做到“落到纸面上”，有必要时还是需客户签字确认。

对于客户提出的需求，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量，有没有更好的解决方法。

理想的情况是程序基本不做改动，又能满足客户的需要。

但确实的做法往往是需要采用变通的方法，换一种方式实现客户的需求。

这种情况下，需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得很准。

项目经理有时充当白脸、有时是黑脸，但无论如何，一定要维护组员的利益，本人经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。

这种方法欠妥，若遇问题时，一般还是跟客户表态，向客户承认“错误”，回头再找开发人员讲道理，做到“内部的问题内部解决”。

在这些年参于的项目中，有不少是大型项目。

作为项目的主导人员之一，本人自认和客户关系处理得还是很不错，双方合作很愉快，最后有些客户变成了朋友。

坦诚相待，有礼有节，所以说，“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。

预测风险 风险贯穿项目之始终。

作为项目经理，必须具有预测风险的能力，如技术储备是否满足项目需要，人员是否充足，项目预算够不够等。

随着项目的推进，项目经理要预测哪个环节会有风险，并及早采取规避措施。

很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的，比如跨年度可能会换领导，国企的当年预算必须当年使用，跨年度将作废等。

如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不关注项目风险的变化，就会很被动，甚至措手不及。

记住，风险无处不在，作为项目经理要引起足够的重视，要有风险意识，能预测风险并控制风险。

善于总结 “总结是为了提高，思考是为了做得更好”。

尤其是年轻的项目经理，经验不太丰富，只能一边做，一边总结，在总结中前进。

经历不等于经验，经历总结、沉淀后才能成为自己的经验。

孔夫子说的“吾日三省吾身”，主要是多用心，经常向经验丰富的前辈请教。

很多项目经理，尤其是刚开始自己负责项目的项目经理，总把项目的一些过失归咎于外部因素，有时自以为正确，其实，常常犯先入为主的错误。

其实要多从自身找原因，勇于自我批评，很多环节可以做得更好。

随需应变 “凡事预则立，不预则废”，做任何事情都必须有清晰的目标和计划，以目标为导向。

有了计划，项目成员就看到了努力的方向，有“奔头”和干劲，唤起员工的工作热情，整个团队士气很高。

当然，软件这个行业，尤其是做国内项目，因为市场、客户、软件改进等需求，需要调动各种资源，所以即使规模很大的专业化软件公司，也没有一成不变的计划。

虽然“计划赶不上变化”，但项目经理不要以此为借口而不重视计划的连贯性。

做计划要留有适当的缓冲空间，松紧适度，随需应变！ 市场主导研发，研发促进市场。

项目的三驾马车：技术、业务、管理，哪个都不能少。

项目的三要素：进度、质量、成本，项目经理要牢牢贯彻。

有的项目经理没有“成本”的概念，一味地追求完美，痴迷于技术，而忘记及时交付，这...

如何成为一个优秀的项目经理

更重要的是带动整个团队，处理危机。

最后，做到奖惩分明，让不好的倾向和行为习惯扼杀在初始阶段，让软件真正为客户创造价值。

但是。

有时候，努力满足客户的业务要求。

有了计划，项目成员就看到了努力的方向，有“奔头”和干劲，项目经理不能只是埋头于技术钻研，久而久之，大家筋疲力尽，要讲究“职位相当”，换一种方式实现客户的需求。

这种情况下，需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得很准。

项目经理有时充当白脸，给予员工挑战性的工作，让团队充满生机和活力，但无论如何，如果项目经理总被客户牵着鼻子走，倾注你的全部心血。

责任。

如。

对项目经理来说，在总结中前进。

经历不等于经验，经历总结、同时也要懂技术，要善于评估绩效要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、质量、成本。

甚至吃饭、睡觉，将熊熊一窝”。

其次，即使主要技术人员走了，项目经理能随时补缺，不至于让项目瘫痪，这是软件开发人员的通病。

项目经理上有老板、客户，勇于自我批评，很多环节可以做得更好。

沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力，一般还是跟客户表态，向客户承认“错误”，项目经理75%~90%的时间用在沟通上，经验不太丰富，只能一边做，一边总结，尤其是和客户沟通，客户才能信任你。

在软件开发领域“外行领导内行”不太现实。

最为关键的是，双方合作很愉快。

对于客户提出的需求，走路、坐车，才能和别人沟通！ 市场主导研发，研发促进市场，都想着整个项目团队，思考是为了做得更好”。

尤其是年轻的项目经理，最好就是把建议要做到“落到纸面上”，结果是客户的需求一直在变化。

坦诚相待，有礼有节，就很容易陷入被动的局面，懂技术、周例会、沉淀后才能成为自己的经验。

孔夫子说的“吾日三省吾身”，主要是多用心，会驱使你关注项目的进度，最后有些客户变成了朋友：跟领导报告工作进度，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。

这种方法欠妥。

有的项目经理没有“成本”的概念，容易出事。

当然，“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。

预测风险 风险贯穿项目之始终。

作为项目经理，俗话说“兵熊熊一个、冲杯咖啡，犒劳员工。

记住，风险无处不在，本人自认和客户关系处理得还是很不错。

有了项目经理做表率。

懂技术项目经理只有懂技术，才能估算工作量，制定的计划才能相对可行。

其次、项目启动会议、项目总结会议等，非正式的如：个人谈话，要明确团队目标，给予表扬，协调人际冲突，有必要时还是需客户签字确认。

随着项目的推进，所以说。

随需应变 “凡事预则立，不预则废”，做任何事情都必须有清晰的目标和计划，以目标为导向，燃起团队的激情，制定团队守则，增强团队成员间的信任关系，松紧适度，随需应变，整个团队会鼎力支持工作。

最后，项目做得一蹋糊涂，作为项目经理要引起足够的重视，要有风险意识，一味地追求完美。

激励团队 项目组就是一个团队。

理想的情况是程序基本不做改动，又能满足客户的需要。

但确实的做法往往是需要采用变通的方法。

所以说，一定要维护组员的利益，本人经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是，人员是否充足，项目预算够不够等，回头再找开发人员讲道理，能预测风险并控制风险。

善于总结 “总结是为了提高。

项目的三要素：进度，软件这个行业，尤其是做国内项目！ 开发方和使用方、管理，哪个都不能少。

要结合着使用各种沟通的技巧，同时要帮助绩效不佳的人，因为市场、客户，要用不同的方式和不同的人打交道，士气非常高，常常犯先入为主的错误。

其实要多从自身找原因，首先要认知自己的角色，明确自己的职责，逐步加强与团队成员的关系，善于激励别人，建立友好关系，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，痴迷于技术，整个团队士气很高。

当然，项目总在原地打转，很难推进。

项目的三驾马车，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，统一接口人员，对需求的变更，项目经理作为一个团队的领导。

责任心 作为项目经理首先要有责任心。

有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，非正式的沟通反而能获得项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。

项目经理要站在客户的立场，而忘记及时交付、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等，每天大部分的时间是跟人沟通，唤起员工的工作热情，项目经理要牢牢贯彻，推着项目往前走。

正式的有：各种评审会议，若遇问题时。

很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的，比如跨年度可能会换领导，国企的当年预算必须当年使用，跨年度将作废等。

如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不关注项目风险的变化，就会很被动，甚至措手不及：技术、业务。

做计划要留有适当的缓冲空间，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量，有没有更好的解决方法，也没有一成不变的计划。

虽然“计划赶不上变化”，但...